2026年，“双碳”目标进入纵深推进阶段，华润集团，这家与共和国同龄的红色央企，正面临一道必答题，那就是如何把写在纸上的社会责任，转变为具备实际效力的国际竞争力。总经理王崔军给出的答案是，要让ESG从“被动合规”的负担状态，转变成为“主动创造”的动能状态。

三级穿透体系让责任落地不再空转

首先，华润集团搭建了一套管理体系，乃是那种从集团战略一直延续到基层执行的三级穿透管理体系。然后，这套系统将ESG指标予以拆解，使之成为具体考核项，并且直接嵌入各业务单元的战略解码流程。接着，集团层面负责制定总体方向 ，25家业务单元承担起细化落实的职责 ，基层单位负责执行反馈。再者，从2024年发布的可持续发展报告来看 ，25家单位当中有19家获得了“五星佳”评级 ，这表明责任理念并非只是挂在墙上的口号 ，实际上是切实融入进日常经营当中了。

以往出现过“总部喊破嗓子、基层无动于衷”的状况，而这种穿透式管理将其僵局予以打破。华润把原本抽象的ESG要求化为具体任务，这具体任务是每个业务单元必须去完成的。像能源板块得核算碳排放数据，消费板块要跟踪供应链的绿色采购比例，每个数字背后都存在对应的责任人。一旦责任指标跟绩效考核切实关联，各业务单元当然就会主动寻觅减碳降耗的优化空间。

考核评比机制激发内部竞争活力

华润特意设立了“ESG与可持续发展奖”，靠真有价值的奖励去激发下属单位的积极性，这项评选并非走形式，而是存有严格的评审标准以及公开的评比流程，获得表彰的单位不但能在集团内部获取认可，其出色案例还会被整理成可复制的经验，在整个集团推行，这种以点带面的举措，使原本“要我干”的ESG工作转变为“我要干”的状态。

经由评比机制所具备的巧妙之处显示，它将原本那种由上而下的行政指令予以转化，转而变为自下而上的创新驱动力量。围绕如何让各业务单元在评选之当中能够彰显出超越他人的成效，它们便不约而同地积极主动去探究ESG规则，深入开挖自身业务范畴之内的绿色潜在可能。其中，存在这么一些情形，有的是针对包装材料进行减少数量的举措，有的是于能源管理方面寻觅到得以突破的方向渠道，另外还有的是把社会责任纳入到产品构造设计之中。如此形式表现出来的内部良性竞争态势，最终致使整个集团在ESG管理方面所达到的水准得以不断提升。

行业标准输出把华润经验变成公共财富

华润集团不但自身开展ESG工作，还主导编撰了多个行业的ESG管理与实践指南，这套被称作“1+N”的指标体系，将华润在实践里的成功经验提炼成能加以推广的行业标准，从数据采集着手直至价值挖掘，华润借着数字化平台达成了ESG管理的智能化升级，当一家企业的内部管理工具转变为行业通用标准时，它事实上掌控了该领域的话语权以及定义权。

这种拥有标准输出的能力，是世界一流企业核心特征当中的一个。华润将自身实践转化为行业规范，使得更多企业可以低成本且高效率地去开展ESG工作。更为关键的是，凭借参与规则制定华润在国际ESG治理里争取到了更多主动权。当中国企业管理经验被写入国际指南时，中国在全球可持续发展领域的话语权便随之得到提升。

责任品牌建设把软实力变成硬支撑

华润创新性地发布了集团社会责任品牌树，且配套制定了品牌建设指引，还制定了示范基地建设指引。这套品牌体系并非简单包装，而是要将责任基因真正注入到集团品牌中，将责任基因真正注入到企业品牌中，将责任基因真正注入到产品品牌中，将责任基因真正注入到服务品牌中。在消费端，消费者愈发看重企业的社会形象 ；在投资端，ESG评级直接影响融资成本。华润借由系统化的品牌建设，使责任形象转化为实实在在的市场价值。

源于“希望小镇”迈向“希望乡村”，华润于内地乡村振兴范畴已然构建起19座示范项目。这般项目不但对当地民生予以改善，更摇身一变成为展现央企形象的夺目名片。于香港之地，华润深度投身青年“四业”支持计划，促使“共创明Teen”项目跟大湾区创业平台达成联动。此等扎根两地、服务民生的实践举动，令华润的责任品牌兼具温度以及厚度。

双赛道布局与国家战略同频共振

华润的主要业务涵盖大消费、综合能源、城市建设等六大板块，这些板块全都紧密贴合民生的脉动，依靠“大国民生”以及“大国重器”这两条赛道，集团不断深入推进分行业履行责任的实践，于能源范围，加快培育新式生产力，在消费范畴，促使供应链朝着绿色方向转型，在大健康领域，提高医疗服务品质，这样的战略布局致使华润的ESG实践一直和国家战略方向维持一致，防止了为做ESG而去做ESG的形式主义做法。

依靠香港国际平台，华润跟共享基金会等机构携手，于“一带一路”绿色合作项目里灌注中国方案，这样一种“走出去”的实践行为，令中国ESG理念开始对国际规则产生影响，从单纯业务输出，转变为管理标准和价值理念上的输出，华润正以行动证实，中国企业有十足能力在全球治理里起到更关键之作用。

十五五规划明确未来三年攻坚方向

针对“十五五”，华润拟定了明晰的三步走策略。头一步是加深对战略的认知，将ESG要求提前放置到项目决策以及财务评价阶段，使社会责任切实变成探寻新契机、塑造新优势的手段。第二步是完备组织体系，构造领导层、管理层、执行层协同推动的ESG管理架构。第三步是秉持特色化与国际化的一致，既突出华润自身以及行业的特点，又主动衔接国际先进理念。

在一家企业迈向世界一流的进程之中，这三步走展现出了战略定力。华润并未盲目地去照搬西方的那一套ESG评价标准，而是基于自身业务独具的特点以及国家战略提出的需求，走出了一条具备中国特色的责任治理路径。与此同时，集团清晰地认识到，若要参与全球范围的竞争，那就必定得掌握国际规则，所以在维持特色的情况下积极去学习国际经验，力求在未来的ELG治理里能够拥有更多的主动权以及话语权。

倘若要你针对华润集团的ESG实践予以打分，你会从哪几个层面去评判一家央企的社会责任呈现情况呢？欢迎于评论区分享你的看法。请问，你会从哪几个方面来考量一家央企的社会责任表现呢？欢迎在评论区发表你的见解。